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[ 働く環境 ] Environment 評価制度・キャリアパス

人事制度概要

リスペクトだからこそ
得られる成長を、
社員が実感できる仕組み

働き方の多様化、テレワークの台頭など、会社に所属することのメリットが薄れている昨今。個人の選択肢は広がり、個性を発揮できる場所は会社だけではなくなっています。

それでもなお会社という場所に人が集まるのは、互いの個性を活かしコラボレーションすることでしか生まれない付加価値創造や、出会いや共創を通じた自己成長のための機会を多分に享受できるからではないでしょうか。

多様な価値観を受け入れ尊重する風土と、さまざまな領域のスペシャリストを「個性」として評価するのがリスペクトです。社員一人ひとりの個性をより輝かせるため、「組織」「事業」「チーム」で個性を磨き合い、自身の想像を超えた成長を実感できる仕組み。それがリスペクトの人事制度です。

人事制度コンセプト

リスペクトの人事制度は、企業理念(ミッション/ビジョン/バリュー)から導き出した人事ポリシーに基づいて設計された人事評価の仕組みです。「人事フレーム(等級・職能制度)」「評価制度」「報酬制度」「教育制度」によって構成されています。

Vision / Mission

リスペクトは“すべての個性が輝き、限りない可能性に満ちた世界”の実現を目指す。
そのために“機会と選択肢を最大にする”ことに取り組んでいく。

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Value

  • 挑戦の推奨
    挑戦の推奨
    より良いもの・まだ見ぬ価値に挑み続ける
  • 主体性の重視
    主体性の重視
    自らの意思で考え、動き、楽しむ
  • 個性・多様性の尊重
    個性・多様性の尊重
    人や会社の多様な在り方を良しとする
  • 共通善の実現
    共通善の実現
    自分だけではない誰かのために行動する
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[ 人 ]の理想像

  • 自分がやりたいこと/やるべきことを自分の頭で考え、
    自ら動いて実行し、やり遂げられる人
  • 自らを高めながら新しいこと、特に社会をより良く
    できることに挑戦し続けられる人
  • それを義務感ではなく、自発的に楽しみながら
    取り組める人

[ 組織風土 ]の理想像

  • 「まだ見ぬ価値」を追求するための挑戦を推奨し、
    正しい失敗は受け入れる
  • それぞれが個性を発揮しあい、チームとしての相乗効果を
    生み出すことを重視する
  • メンバーがその個性を発揮できるよう、組織の中には
    フラットかつオープンな関係を築く
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[ 人事ポリシー ]

個性と互いの個性を活かし合うことでチームのパフォーマンスを最大化し、
個性を価値化できるひとを評価する

拡大してご覧ください[ 人事コンセプト ] 人事フレーム(等級・職群制度) ● 多様な「個性」を受入れ引き出し、組織・チームの成果を生み出せる人材を活用する ● マネジメント要素を軸とした等級に加え、個人のスペシャリティや専門能力の開発段階を可視化 ● 報酬制度 ● 多様な「個性」に報いる 専門性の高さに応じた手当 ● 専門性を磨く経過(スキル取得)に手当 評価制度 ● 多様な「個性」を評価する ● 等級はマネジメント軸で評価すると共に、「個性」を複数の観点で評価する 教育制度 ● 個性を磨き、高め合うチームになる力を育むことを支援する ● 自発的成長を促す教育メニュー設定 ● チームで成果を出すために必要最低限のスキルを与える機会の創出

人事フレーム(等級・職群制度)人事フレーム(等級・職群制度)

人事フレームは、多様な「個性」を受け入れ引き出し、組織・チームの成果を生み出せる人材の活用を目的に、個人の能力開発段階を可視化する枠組みです。下図のように「職能等級+役割」と「専門性」によって構成されています。

拡大してご覧ください能力等級+役割 業務推進や、組織マネジメントのレベルに合わせて格付けする 専門性 会社が定めた、実務に結びついたスペシャリストや外部資格、社内認定資格に対し付与する

※ Gは「グレード」の略です。

職能等級+役割

「職能等級」は、社員の業務マネジメントや組織マネジメントのレベルをG1~6の評価で定めるものです。後述する「専門性」の土台となる、広義のマネジメント能力を規定する枠組みと言えます。

「役割」は、人材育成と組織目標の範囲に合わせて設定される事業部長や課長などの役職です。役割は職能等級に紐づいて設定されるものではなく、両者は分離しています。

職能等級と役割を分離させている背景には、社員が多様なキャリアパスを選択できるようにするねらいがあり、例えば職能等級G4の社員は役職者とスペシャリスト、それぞれの道を選択できる状態を実現しています。

拡大してご覧ください職能等級 役割(管理監督)

専門性

「専門性」は、会社が定めたスペシャリストの該当者とテクニカルスキルの保有者を認定するものです。

当社におけるスペシャリストは、複数の経験やマネジメント的要素を持つ人(他者の価値をかけ合わせて価値を発揮する人)を指します。職能等級G4以上の社員が対象で、知識・経験・実績によって認定されます。下記がスペシャリストの一例です。

組織マネジメント・
人材育成

スペシャリスト

  • UXプランナークライアントの課題を理解した上でターゲットインサイトにもとづく、顧客体験(UX)を設計する。
    課題解決のための企画立案やユーザーインターフェイス(UI)の設計を行う。
  • Webマーケティング・
    コンサルティング
    Webマーケティングの知識・技術・経験を用いて、web技術のトレンドやマーケティングトレンド等を鑑みながら、webマーケティング課題に対して、クライアント・自社に適切なソリューションを提案・実行する。
  • BtoBマーケティング・
    コンサルティング
    BtoBマーケティングの知識・技術・経験を用いて、BtoBマーケティングの環境やトレンド等を鑑みながら、
    法人のマーケティング課題に対して、クライアント・自社に適切なソリューションを提案・実行する。

一方、テクニカルスキルは職能等級G1~3の社員を対象に、外部の国家・民間資格(資格手当)や社内認定資格(局面手当)の取得者に付与するものです。資格手当については下記のようにレベル1~5で構成され、それぞれに紐づく資格が設定されています。

※ 社内認定資格とは、各レベルに応じた局面の対応ができる者を認定する、OJTや実務経験を伴う資格です。

業務マネジメント

テクニカルスキル

拡大してご覧くださいテクニカルスキル

評価制度評価制度

「評価制度」は多様な「個性」を評価する仕組みです。上述の職能等級や専門性に加え、社員の個性を複数の観点で評価することをねらいとしています。

評価の種類は下図のように、社員の成果を対象とする「実績評価」、社員の行動(発揮能力)を対象とする「行動評価」に分かれており、評価結果は給与や賞与、職能等級の昇降格に反映されます。

拡大してご覧ください評価制度

実績評価

社員は半期ごとに事業部の目標からドリルダウンした個人目標を設定しており、その取り組みにおける結果とプロセスを両面から評価する仕組みとして機能しているのが「実績評価」です。

実績評価

  • 結果
    • 今季達成すべきゴール(KGI)
    • 組織目標を達成するための具体的な対策が個人目標における結果目標として設定される
  • プロセスの
    実行
    • 結果目標達成に向けた取組みの中でも最もインパクトのある取り組み(KPI)
    • 与えられた目標の達成に向けて必要なプロセスを洗い出し、重点目標を設定する

行動評価

「行動評価」は、「対役割・業務」「影響」「意欲」のそれぞれを細分化したシーンやテーマにおいて、各職能等級の定義に合わせて定められた行動項目(発揮能力)を評価する仕組みです。下図のように、同じシーンやテーマであっても等級の違いによって、また役職を意味する「役割」の有無によって、評価対象となる行動項目は異なります。

役割付与なしの場合

拡大してご覧ください役割付与なしの場合

役割付与ありの場合

拡大してご覧ください役割付与ありの場合

これらの行動項目は行動の「レベル」と「発生頻度」を観察することで評価します。

行動のレベルを観察する

拡大してご覧ください行動のレベルを観察する

行動の発現頻度を観察する

拡大してご覧ください行動の発現頻度を観察する

なお、「対役割・業務」「影響」「意欲」のそれぞれを細分化したシーンやテーマの詳細は下記のとおりです。

対役割・業務
  • 課題形成/
    目標・計画立案
    問題の所在を明らかにし、その本質を解明したうえで、課題解決のための実現性の高い企画を形成する。また、具体的な目標を設定し、それを達成するための緻密な計画を設計する力を評価する。
  • 計画遂行計画に基づき、進捗状況を適宜・適切に管理し、粘り強く最後まで課題を推し進めている行動を評価する。
  • 課題・問題解決設定した課題や、発生した問題に対し、その原因を特定し、その解決にむけた施策を立案している行動を評価する。
  • 改革・改善事業・業務を推進する上で、課題や問題解決に対して、新たな考え方・やり方を取り込み、付加価値を創出している行動を評価する。
影響
  • 補佐・意見具申上位層・上位者に対して補佐・連携している言動を評価する。
  • 人材活用所属組織の目標実現のために、目標の浸透や動機付けを行い、組織メンバーの意識を高めながら組織運営をしている行動を評価する。
  • 対人対応相手と利害が生じる場面でも、自己の意思や考えを上手く理解・納得させ、協力を得て物事を推し進める行動を評価する。
  • 成長支援組織の視点と個人の視点の双方から、互いの成長を促進するような支援を行う行動を評価する。
意欲
  • プロフェッショナル思考自己の専門性や知見を常に磨き、経営目標や業務目標の達成に貢献しようとする行動・姿勢を評価する。
  • チーム貢献社内外の関係各部署・各者と信頼関係を構築し、常にチームメンバーとしての自覚を持ちながら個の力とチームの力を結集して全力を尽くす行動を評価する。
  • 楽しみながら挑む「楽しむ」意思をもって革新的で前例のない課題や業務に積極果敢にチャレンジし続ける行動を評価する。

総合評価

以上の「実績評価」と「行動評価」を用いて下図のようにマトリクスで総合評価を決定し、職能等級に紐づく号俸の改定に反映されます。なお職能等級G4以上は実績重視、G3以上は行動重視のため、ウエイトのかけ方が異なります。

拡大してご覧ください総合評価総合評価

なお本ページではご紹介していませんが、実績評価と行動評価の詳しい評価方法は全社員に開示しており、評価の透明性を担保しています。

報酬制度報酬制度

「報酬制度」は多様な「個性」に報いる仕組みです。職能等級に応じて設定される基本給に加え、各種手当が付与されます。

拡大してご覧ください報酬制度

なお、既述のように職能等級は広義のマネジメント能力を規定する枠組みであるため、各グレードに求められる実績・行動を遂行していれば、職種変更などのキャリアチェンジを行っても給与が変動することはありません。

学習成長支援制度学習成長
支援制度

「学習成長支援制度」は、社員が「個性」を磨き、高め合うチームになる力を育むことを支援する仕組みです。詳しくは福利厚生・制度でご紹介しています。

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